GenerateBizPlanEste plan de negocios rellenado describe un pequeño servicio de diseño de presentaciones. Copia el texto en Word u otro editor, conserva los títulos y sustituye los detalles de la empresa por tus propias evidencias.
Toda la información sobre la empresa del ejemplo es ficticia. Su nombre, clientes, precios, volumen de ventas y costes son supuestos demostrativos, no estudios de mercado ni resultados de una empresa real. Las cifras se expresan en euros para mantener la coherencia de los cálculos; no son precios recomendados.
Este es un ejemplo operativo para una persona que se plantea abrir un negocio. La guía de planes de negocio de la U.S. Small Business Administration describe las secciones habituales y aconseja elegir las que se ajusten a la empresa y al propósito del documento.
Índice
- Resumen ejecutivo
- Empresa, propietario y propósito
- Cliente y situación de compra
- Alternativas y oferta
- Marketing y ventas
- Entrega y capacidad
- Presupuesto inicial y financiación
- Costes mensuales y previsión de caja
- Riesgos y decisiones después del primer mes
- Anexos y adaptación del ejemplo
- Términos relacionados del glosario
- Ver también
Resumen ejecutivo
ClearSlide Studio es una empresa ficticia dirigida por un único propietario que ofrece diseño de presentaciones a consultores independientes. Convierte textos aprobados por el cliente en una presentación coherente y editable de diez diapositivas. Los clientes reciben el archivo y una ronda de revisiones de diseño, con entrega en cinco días laborables desde que el estudio recibe las instrucciones completas.
El paquete estándar cuesta EUR 600. El propietario prevé completar tres paquetes el primer mes, cuatro el segundo y cinco el tercero. Con tres paquetes, el modelo cubre los pagos mensuales del negocio y una retirada de EUR 1.200 para el propietario, dejando EUR 20 antes de impuestos.
Empresa, propietario y propósito
El estudio trabaja a distancia con el ordenador y el espacio de trabajo que ya posee el propietario. Este se ocupa de las ventas, el diseño, la planificación y la facturación. El modelo inicial no incluye empleados ni subcontratistas; incorporar cualquiera de ellos exigiría recalcular los costes.
En este ejemplo, el propietario sabe diseñar presentaciones, pero no tiene pedidos confirmados. El portafolio de muestra utilizará materiales de clientes inventados, identificados como tales. No se puede presentar un rediseño ficticio como un trabajo pagado por un cliente.
El objetivo es completar seis paquetes mensuales a partir del cuarto mes. Antes de una apertura real habrá que confirmar los requisitos locales de registro, seguros y tributación; este ejemplo no especifica ninguna jurisdicción.
Cliente y situación de compra
El cliente inicial es un consultor independiente que prepara una propuesta, un taller o una actualización para un cliente. Ya tiene el mensaje y las cifras, pero necesita ayuda para organizarlos en una presentación legible antes de una reunión con fecha fijada.
Las solicitudes adecuadas incluyen texto aprobado, materiales de marca y cinco días laborables para la entrega. La investigación original, las previsiones financieras y la entrega en el mismo día quedan fuera del paquete.
La hipótesis de compra aún no contrastada es que los consultores pagarán EUR 600 para ahorrar tiempo de producción. El propietario buscará pedidos pagados y registrará por qué los interesados aceptaron o rechazaron la oferta.
Alternativas y oferta
Los clientes pueden diseñar las diapositivas por su cuenta, utilizar una plantilla comprada, contratar a un diseñador autónomo o encargar el trabajo a una agencia. ClearSlide Studio compite con un paquete claramente delimitado, un plazo acordado y un archivo final editable.
El paquete incluye una revisión de las instrucciones, la maquetación de hasta diez diapositivas, el formato de los gráficos aportados por el cliente y una ronda consolidada de revisiones. La redacción, las diapositivas adicionales y los cambios en el argumento requieren un presupuesto aparte. El propietario confirma esos límites antes de aceptar el pago.
Todavía no se han recopilado presupuestos de competidores. Antes de hacer afirmaciones sobre la competencia, el propietario comparará ofertas fechadas con cantidades equivalentes de diapositivas, rondas de revisión y condiciones de entrega.
Marketing y ventas
La primera prueba se apoya en contactos facilitados por la red profesional del propietario y en conversaciones directas con consultores. Los interesados ven una presentación de muestra y una descripción escrita del paquete. El propietario pregunta por una próxima presentación y su plazo, y envía un presupuesto cuando el proyecto encaja.
La hipótesis de ventas del primer mes es de doce consultas cualificadas que generan tres paquetes pagados. Esto supone una conversión del 25%, elegida para este ejemplo y pendiente de comprobar. Para alcanzar seis paquetes con la misma tasa, el estudio necesitaría veinticuatro consultas cualificadas al mes.
Los interesados cualificados disponen de los materiales necesarios, un plazo viable y voluntad de hablar del precio. El pago es del 50% al reservar y del 50% al entregar, ambos recibidos en el mes de finalización.
Entrega y capacidad
Cada paquete tiene una previsión de doce horas de trabajo: una para revisar las instrucciones, dos para organizar el contenido recibido, seis para el diseño, dos para las revisiones y una para la comprobación final y la entrega. Son estimaciones de tiempo que se medirán durante los primeros encargos.
El propietario dispone de 160 horas de trabajo al mes. Cuarenta se destinan a ventas y administración, y veinticuatro quedan disponibles para retrasos o correcciones adicionales. Esto deja noventa y seis horas de producción, suficientes para ocho paquetes de doce horas cada uno. El objetivo de seis paquetes utiliza setenta y dos horas de producción y se mantiene por debajo de ese límite.
El estudio acepta como máximo dos proyectos simultáneos. El trabajo comienza cuando llegan las instrucciones, los materiales y el pago de la reserva.
Presupuesto inicial y financiación
El propietario aporta los EUR 3.000 de fondos iniciales en su totalidad. En este ejemplo no hay préstamo, gastos por intereses ni devolución de fondos a inversores.
| Destino de los fondos | EUR |
|---|---|
| Creación inicial de la web y del portafolio | 200 |
| Herramientas iniciales y pequeño equipamiento | 150 |
| Previsión para registro y administración | 150 |
| Caja disponible al inicio del primer mes | 2.500 |
| Aportación total del propietario | 3.000 |
Los tres primeros importes suman EUR 500, pagados antes de iniciar la actividad. Sustitúyelos por presupuestos y requisitos locales. La reserva sigue siendo dinero disponible, separado de los gastos.
Costes mensuales y previsión de caja
Los costes directos pagados se estiman en EUR 60 por paquete para recursos con licencia y otras compras del proyecto. Los costes fijos mensuales pagados suman EUR 400: EUR 120 de software, EUR 100 de contabilidad y administración, EUR 80 de la parte de comunicaciones atribuible al negocio y EUR 100 de seguros y otros costes operativos.
El propietario prevé retirar EUR 1.200 cada mes para uso personal. Esta retirada aparece separada de los costes del negocio; su tratamiento contable depende de la estructura empresarial.
| Cálculo de caja | Primer mes | Segundo mes | Tercer mes |
|---|---|---|---|
| Paquetes completados y pagados | 3 | 4 | 5 |
| Cobros a EUR 600 por paquete | 1.800 | 2.400 | 3.000 |
| Pagos directos a EUR 60 por paquete | 180 | 240 | 300 |
| Pagos fijos del negocio | 400 | 400 | 400 |
| Retirada del propietario | 1.200 | 1.200 | 1.200 |
| Variación de caja antes de impuestos | 20 | 560 | 1.100 |
| Saldo final de caja antes de impuestos | 2.520 | 3.080 | 4.180 |
El saldo final parte de la reserva de EUR 2.500. Por tanto, el primer mes termina con EUR 2.500 + EUR 1.800 - EUR 180 - EUR 400 - EUR 1.200 = EUR 2.520.
Cada paquete aporta EUR 540 después de sus costes directos de caja. Cubrir EUR 400 de pagos fijos y la retirada de EUR 1.200 requiere tres paquetes, redondeando al alza el resultado de dividir EUR 1.600 entre EUR 540. Este es un umbral de cobertura de caja bajo los supuestos indicados. Excluye impuestos, y el trabajo del propietario está representado por la retirada separada en lugar de un coste por hora.
La previsión supone que los cobros llegan a tiempo. Excluye IVA o impuestos sobre las ventas, impuesto sobre la renta y cotizaciones específicas de cada jurisdicción, por lo que sus saldos finales no pueden considerarse dinero íntegramente disponible para gastar. Un plan real debe añadir las fechas y los importes de esos pagos antes de que el propietario se base en él.
Riesgos y decisiones después del primer mes
Con dos paquetes completados y pagados, el mes genera EUR 1.200 de cobros frente a EUR 120 de pagos directos, EUR 400 de pagos fijos y la retirada de EUR 1.200. La caja disminuye EUR 520, dejando EUR 1.980 antes de impuestos. El propietario debe cubrir ese déficit.
Los retrasos en los pagos también importan. Si un pago final de EUR 300 pasa al segundo mes, el saldo final del primer mes en el escenario base baja de EUR 2.520 a EUR 2.220. La previsión de caja debe reflejar cuándo entra realmente el dinero.
Tras el primer mes, el propietario compara los paquetes pagados con el objetivo de tres y las horas reales de producción con la previsión de doce horas. Si los clientes compran, pero la producción tarda demasiado, el paquete necesita un cambio de alcance o precio. Si los interesados cualificados rechazan la oferta, sus motivos orientan la siguiente prueba. El objetivo de seis paquetes sigue condicionado a esos resultados.
Anexos y adaptación del ejemplo
La relación de anexos del ejemplo contiene cinco elementos que deben reunirse: presupuestos de competidores, presupuestos de software y seguros, un modelo de contrato con clientes, el registro de ventas y un registro de horas por proyecto. Su estado actual es 'no recopilado'. No se da por hecha la existencia de entrevistas, testimonios ni contratos firmados.
Al copiar este plan en Word, sustituye primero el nombre de la empresa y la oferta. Después, modifica conjuntamente el precio, las horas de producción, los costes, las condiciones de pago y las hipótesis de ventas. Recalcula la tabla después de cada cambio. Identifica de forma explícita cualquier cifra que aún carezca de evidencia.
Para solicitudes de financiación, añade las cuentas, los estados y las previsiones que exija el destinatario. Mantén la coherencia entre la oferta, la carga de trabajo y los cálculos de caja en todo el documento.
Términos relacionados del glosario
- Segmentos de clientes
- Propuesta única de valor
- Fuentes de ingresos
- Estructura de costes
- Métricas clave